"Создание отдела с нуля, формирование нового подразделения и встраивание его в структуру компании..." Такие слова можно встретить и в резюме специалистов, ищущих работу, и в описании руководящих вакансий, предлагаемых компаниями-работодателями. Специалисты описывают свой опыт, работодатели предъявляют свои требования к потенциальным менеджерам. По сложившейся практике на рынке труда на должность начальника отдела никогда не назначают человека, не имеющего подобного опыта, тем более "пришедшего с улицы".
Так что вряд ли выпускник вуза, лишь несколько месяцев назад получивший диплом и никогда ранее не сталкивавшийся с трудовыми реалиями, будет желанным кандидатом. Но любой ныне успешный руководитель когда-то был на старте, и, чтобы приобрести опыт подобной работы, необходимо с чего-то начать.
Для молодого специалиста есть лишь два реальных способа занять руководящую должность (конечно, если речь не идет о продвижении "по знакомству"). Первый - начав с небольшой должности и маленькой зарплаты, заняться медленным и кропотливым построением карьеры и через определенный промежуток времени получить повышение. Второй - проявить себя в определенной области, выступить с интересной инициативой, предложить конкретный план вывода компании на новые рубежи. Если ваши предложения покажутся здравыми, а план действий - обоснованным, то в этом случае глава предприятия может счесть возможным рискнуть и доверить вам развитие нового направления деятельности. Именно это чаще всего и называется "создание отдела с нуля". Кстати, неплохие шансы стать начальниками отделов есть у фрилансеров, которые достаточно долго и успешно работают с данной фирмой дистанционно (например, тренера или консультанта, регулярно проводившего с персоналом компании семинары, могут пригласить для создания в фирме собственного учебного центра или отдела работы с персоналом (Human Resources Depart-ment).
Итак, вы подписали трудовое соглашение, принесли все свои дипломы и другие документы и получили в свое распоряжение отдел. Что теперь делать, с чего начать?
Как известно, ключевой момент в любой организации - это человеческий фактор. Для нормальной работы отдела необходимы квалифицированные сотрудники. Так что первый шаг, который вам надлежит сделать как молодому начальнику, - сформировать команду.
Кадры решают все
Здесь опять-таки возможны два варианта: первый - набирать команду самостоятельно, второй (наименее желательный, но наиболее частый) - создавать отдел с теми людьми, которые уже являются сотрудниками фирмы. Но в любом случае этап формирования команды - самый важный, так как от его реализации зависят и эффективность работы всего направления, и ваша состоятельность как начальника.
Разумеется, к персоналу предъявляются определенные профессиональные и квалификационные требования в зависимости от профиля деятельности фирмы. Но не менее важный фактор - психологическая совместимость начальника и сотрудников, а также сотрудников между собой. Если же речь идет о вашем первом опыте руководства, то от срабатываемости сотрудников, без преувеличения, зависит не просто многое, а все.
Если вы работаете со сложившимся коллективом, который просто переориентирован на новое направление деятельности и отдан под ваше начало, учтите, придется нелегко. Любой подобный коллектив непременно разделится на тех, кто будет полон энтузиазма, готов к изменениям и легко примет вас как руководителя (лояльных), на тех, кто будет вести себя инертно и не проявлять особенного рвения (балласт), и на тех, кто будет негативно воспринимать изменения и весьма скептически относиться к вашей кандидатуре на пост начальника (оппозиционеров). Здесь очень важно будет соблюсти баланс сил, организовать систему сдержек и противовесов: опираясь на активных и готовых поддерживать вас сотрудников, вы можете расшевелить балласт, включив их в работу, и нейтрализовать влияние оппозиционеров. Как показывает практика, любой оппозиционер со временем или смиряется с ситуацией, или находит себе новое место. Наихудший вариант - когда такой человек уходит из отдела, но остается в компании и вступает с вами в подковерную, а то и в открытую борьбу. В такой ситуации важно уметь не поддаваться на провокации, так как, увлекшись интригами и выяснением отношений, вы можете не заметить, как завалите важный участок работы и подорвете свой авторитет, а именно это оппозиционеру и надо. Впрочем, от оппозиционеров есть и польза: иногда эти люди совсем не хотят вам навредить, просто они так же, как и вы, болеют за дело, но процесс работы видят несколько по-другому. С таким человеком можно построить диалог, используя следующую подстройку: признайте его статус эксперта, скажите, что уважаете его профессионализм и считаетесь с его мнением. А дальше уже есть почва для конструктивной беседы по делу - профессионал всегда поймет профессионала. Кстати, очень часто оппозиционерами становятся те, кто усматривает в вас потенциальную угрозу своему авторитету и влиянию. В таком случае порой бывает достаточно просто "разделить сферы влияния". В любом случае старайтесь решать дело миром и из всего, в том числе из критики, извлекать для себя пользу. Когда оппозиционер критикует ваши действия и предложения, внимательно слушайте, так как зачастую он просто "озвучивает" настроения коллектива.
Если вы, придя на пост руководителя, получили от руководителя карт-бланш для того, чтобы набрать сотрудников по своему усмотрению, не обольщайтесь. Во-первых, вам все равно придется выстраивать отношения с другими сотрудниками фирмы, в частности, с руководителями других подразделений, среди которых будут все те же лояльные, инертные и оппозиционно настроенные. И в любом случае вашему окружению вряд ли понравится, если вашими первыми шагами как начальника будут увольнения тех, кто работал в этой фирме определенное время. Во-вторых, если вы набираете в штат новых людей, то имейте в виду, что в глазах всех остальных именно вы будете нести ответственность за правильный выбор, за качество работы и характер вновь пришедших.
Как выбирать сотрудников?
1. Не торопитесь, даже если сроки поджимают. В случае найма сотрудников в новый отдел чрезвычайно справедлива поговорка: "Поспешишь - людей насмешишь".
2. Принимайте на работу только проверенных, квалифицированных, профессиональных людей, с хорошим послужным списком и рекомендациями. Очень часто в такой ситуации делается ставка на тех, кого вы хорошо знаете по опыту прошлой работы или учебы, друзей. Это понятно: легче работать, ощущая за спиной тех, кому вы доверяете. Но, во-первых, постарайтесь объективно оценить, насколько данный человек реально подходит вашему отделу, достаточно ли у него знаний. Во-вторых, если вы берете под свое начало не просто знакомого или рекомендованного вам человека, а друга или подругу, вы рискуете или потерять дружеские отношения, или проявить излишнюю снисходительность.
3. При подборе кандидатов учитывайте сферу деятельности, корпоративную культуру и индивидуальные особенности управленческого стиля компании. Например, если на вашем предприятии принят строгий деловой стиль в одежде и не поощряются неформальные отношения между сотрудниками, вряд ли стоит приглашать на работу ярко одетого, живого и чрезвычайно общительного человека, даже если он суперпрофессионал в своем деле.
4. Не забывайте о собственных интересах. Получив перспективную ответственную должность, каждый рассчитывает работать в этой должности долго и плодотворно, и непременно с пользой для компании. И хотя рабочую конкуренцию нельзя полностью сбрасывать со счетов, с ходу открывать "второй фронт" у себя в тылу неразумно. А это часто происходит, когда молодой начальник, подбирая себе заместителя, приглашает на этот пост не просто профессионала, а амбициозного и целиком ориентированного на выстраивание собственной карьеры сотрудника. Весьма острая конкуренция может завязаться там, где в качестве молодого руководителя выступает женщина, а ее заместителем становится мужчина, особенно если большинство менеджеров и среднего и высшего звена в такой компании - тоже мужчины.
Всем сестрам по серьгам
Второй этап создания отдела с нуля - составьте четкий план действий на определенный период времени. Каждый сотрудник должен совершенно ясно представлять свои обязанности, нести полную ответственность за вверенный ему участок работы и иметь ясную и лаконичную форму отчетности. При этом всем сотрудникам желательно предоставить возможность для инициативы и творчества в рамках своего участка.
Третий этап - создайте условия для обратной связи как с подчиненными, так и с представителями руководства. Вы обязаны досконально знать, что происходит у вас в отделе и чем именно занят каждый сотрудник. Руководство фирмы должно иметь полное представление о том, чем занимается ваш отдел, какие существуют сложности, как вы преодолеваете эти сложности и какие результаты ожидаете получить. И если даже руководитель фирмы не обращается к вам с вопросами, следует периодически оповещать его о том, как у вас обстоят дела, при личной встрече или посредством аналитической записки, краткого отчета. В противном случае оповещать руководителя о жизни вашего отдела обязательно начнут сотрудники и начальники смежных подразделений, а у них, как известно, может быть свой взгляд на вещи, не совпадающий с вашим.
Из вышесказанного вытекает и последний, четвертый, этап - налаживайте устойчивые горизонтальные связи, выстраивайте отношения со "смежниками" - руководителями и сотрудниками других подразделений, в первую очередь с теми, чья деятельность напрямую связана с вашими задачами (например, вы руководите отделом маркетинга, и вам необходимы ежемесячные данные отдела продаж о совершенных сделках, которые предоставляет его начальник, а от менеджеров и секретарей вы получаете анкеты с отзывами клиентов). От вашего поведения зависит, будут ли эти люди охотно помогать вам или займутся тихим саботажем. Чтобы этого не произошло, не впадайте в распространенную ошибку многих молодых руководителей под названием "я научу вас, как надо работать". Будьте особенно осторожны, если вы - новичок в этой фирме, а не выдвинулись на руководящий пост, проработав уже довольно долго (полтора-два года). Во втором случае вам многое простят как своему, даже если вы "зароетесь", но в первом случае вы - "темная лошадка", пытающаяся навязать чужому монастырю свой устав. Не торопитесь сделать все и сразу. Посвятите достаточно времени налаживанию хороших межличностных отношений, больше разговаривайте с сотрудниками, отвечайте на их вопросы, даже если эти вопросы кажутся вам глупыми. Зачастую именно незнание и непонимание специфики и целей вашей работы вызывают у других сотрудников желание вас покритиковать. Помните, что те, с кем вы работаете, - тоже люди, и, если они все поголовно кажутся вам глупцами и лентяями, скорее всего, вам ответят "полной взаимностью".
Поверьте в себя
Если ваша работа в руководящей должности все-таки не сложилась по разным причинам (вас сместили, уволили или глава фирмы решил, что не готов вкладывать средства в развитие нового направления, которое даст отдачу в лучшем случае через год), не огорчайтесь и не считайте произошедшее личной неудачей. Вы приобрели бесценный опыт и, проанализировав свои ошибки, подойдете к следующей своей работе хорошо подготовленным. Тем более что теперь у вас появляется законный повод указывать в резюме: "есть опыт руководства отделом", или "опыт организации нового направления".
Ошибки менеджера,или Чего нельзя говорить подчиненным